迈迪是一个知识和智力密集型企业，我们不是在生产标准化的产品。可复制性和创造性要有一个很好的平衡和结合，这是一个很大的挑战。
先说说可复制性，我们要有一个稳定可积累的架构，因为一个个体做出一个精彩的案子不难，但是作为企业如何能够持续地做出优秀的案例？我们找到一个优秀人才也不难，但是我们如何持续培养这个人才就很难。这是我们咨询行业最大的共同挑战。
2005 年迈迪引入AMT 的源天KM 系统，一开始也觉得非常劳民伤财，关键不是花钱，而是要花很多时间来做知识建立、客户记录，现在我们越来越感觉到知识管理的价值。即使一个很小的微不足道的改进，把它积累下来的改变就非常大，积累的价值在我们这个行业实在是太重要了。现在我们需要有更大的系统和机制，保证一些流程化制度化的东西可实现。
关于品牌咨询中的创意管理，我认为品牌咨询首先是个理性大于感性的过程， 我们在做品牌咨询过程中首先会强调“生意导向”，然后强调人员的逻辑理性。在这个逻辑理性基础上的创造性需要一个系统的方法：这种创造性体现在怎么样结合行业企业和消费者洞察，而不是坐在家里空想出来的。这样的创造性是有根基的，它不是只靠发散思维、头脑风暴而来。这就是我们在品牌咨询中强调的第二点——“消费者导向”。迈迪做品牌咨询另外一个重要保障是“四情分析”，这里的“四情”指行情、敌情、客情、我情。我们更喜欢从生意中来，到生意中去的过程：对行业进行充分洞察，对竞争对手进行充分洞察，对消费者进行充分洞察以及对企业自身进行充分洞察。这四情构成了我们创造力的来源。所以我们的创意过程和一般的广告公司、设计公司和策划公司还是有很大区别的。
迈迪迄今为止最大的财富追根究底还是人，其次是知识，在这两点上我们会持续地投入更大的精力。同时迈迪会建立更好的机制来保障类似品牌咨询的流程，我们需要更多地了解更需要在哪些环节、关键点上突出我们的价值？如何把一些专业的品牌咨询和本土企业进行嫁接？慢慢地摸索和积累形成企业的核心竞争力。我们的愿景是，在不久的将来，迈迪能够成为本土第一的品牌咨询公司。这是一个量化的指标，它的实现一定倚靠于我们的人才和外部资源的积累，以及脚踏实地、微观细致的运作。
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2010年至今，品牌意识发展得更为成熟。企业开始真正地着眼于怎样建立自己的品牌核心能力，企业家们也不再急功近利地把品牌打造看作一种“一夜爆发、一夜成名”的手段，而是更多地把品牌当做长期资产来看待。
在中国的什么行业、什么企业可能会成为首批进入世界百强企业品牌的一员？虽然这个问题目前还没有答案，但是迈迪的观点是B2B 企业可能会率先成为世界百强品牌。
对于品牌来说，想走捷径是很难的。用更短的时间、更少的代价想经营出一个强势的品牌更难。因为品牌的本质是来自消费者脑海的认同，所以需要企业稳扎稳打，慢慢地积累才能培养出自己的品牌能力。
总结一下，在目前我国的品牌能力现状可以归纳为：快消品行业> 耐消品行业>B2C服务行业>B2B 行业> 政府和公益事业。
微观品牌，或者说“知行合一”的落脚点首先体现为我们咨询成果的落地性。知行合一的第二个特征在于不仅可落地，还要有结果。知行合一的第三个特征体现为要把品牌管理能力传递给客户。
企业都会有很强烈的价值概念，我们做品牌咨询的核心理念是一个“生意导向”的品牌管理理念，也就是品牌的第一个价值是生意价值。其次，我们的品牌咨询对于企业还具备决策价值。第三个价值是组织成长的价值。
《中国品牌管理白皮书》比较倾向于用一些量化的指标来监控中国企业品牌管理的变化和趋势。“十大事件”评选则是基于标志性的事件和标志性的行业、企业变化来反映出中国企业品牌变化的转折点。
在品牌能力上，大多数企业还在不断地犯着“重后端轻前端”的问题。由于没有良好的培训机制，品牌部的同事就很难掌握品牌管理前端的这些策略方法。这个情况不是一两天可以改变的，它首先需要好的环境，其次需要持续的投入。
在企业品牌建设的不同阶段所面临的问题是不同的，企业规模越小的越可能在产品战略、营销战略上出问题，而规模越大的越容易在品牌架构和品牌定位上出问题。
文章来源：《前沿论丛》
